GAMIFICACIÓN Y FORMACIÓN ONLINE

La gamificación se compone de los términos “Game”-“Action” y ha tenido bastantes definiciones a lo largo del tiempo, en general se define como la utilización de mecánicas del juego en contextos no lúdicos para promover el desarrollo de ciertas habilidades y el aprendizaje. (LEE y HAMMER. 2011) Aunque hay que tener en cuenta que es un término muy joven que fue utilizado en el año 2008 por primera vez y que está en constante construcción.

La gamificación ha sido aplicada en tan diversos ámbitos como el marketing, la educación tanto de escolares, universitarios como de grados superiores, así como en la formación empresarial y otros; todos a través de la utilización de la tecnología. La rápida evolución tecnológica ha permitido el abordaje del aprendizaje desde otros ámbitos, permitiendo que el alumno pase de un papel receptor a uno activo. (MELCHOR, 2012)

Una posición participativa y activa hace un cambio considerable en la formación y aprendizaje a más a través del juego, puesto que el juego permite salir de la realidad y esto facilita a adoptar conductas y comportamientos más espontáneos, sinceros y abiertos. Además, jugar implica “diversión”, “disfrute”, y por lo tanto, es más eficaz desarrollar cualquier competencia pues es en un ámbito distendido, relajado y emocionalmente positivo. Esta nueva forma de aprendizaje permite para la empresa formar de una manera positiva, además de analizar oportunidades, mejorar la motivación interna, identificar área de mejora además de otros aspectos. (LEE y HAMMER. 2011)

Es decir, la gamificación en una formación online tiene muchas ventajas, una de ellas es la espontaneidad ya que para un adulto entrar en una dinámica de juego genera un efecto de desinhibición; además hay ventajas en tanto la afectividad siendo el juego un potenciador del impacto de las emociones en el proceso pues las estimula y las utiliza como actor primordial de la acción, esto es fundamental si se tiene en cuenta que en contextos laborales se deja la afectividad a un lado. Así como también, la gamificación permite un ambiente interrelacional, cuando se juega en colectividad, promoviendo una participación colaborativa. (GEORGEVA, 2011) Por lo tanto, según la investigación de Georgeva, 2001, una formación online hace que el alumnado esté abierto con mayor facilidad al aprendizaje y concluye con que las nuevas tecnologías deben incorporar las ventadas de la enseñanza del modo tradicional con las herramientas e interacciones que se presentan en la modalidad online.

Aunque hemos visto las ventajas y los puntos favorables de la gamificación y la formación online, no hay que dejar de lado que también hay desventajas o puntos a tener en cuenta, este proceso se ha aplicado desde hace poco y es bastante joven para entender las consecuencias a largo plazo, uno de ellos puede ser el juego también conlleva el reto, si un juego no es lo suficientemente complicado puede producir aburrimiento y tener el efecto contrario, así como si es muy complicado y no alcanzable. Además la gamificación necesita de un progreso tecnológico y de conocimientos complejos para la construcción de estos juegos en la formación online. 

AUTOR: María Teresa Martí Rico

INTELIGENCIA EMOCIONAL

El concepto de inteligencia emocional es relativamente joven, puesto que las definiciones de inteligencia se centraban siempre en los aspectos cognitivos, pero no en los no cognitivos que comenzaron a ser estudiados aproximadamente en los años ochenta. 

Bien es cierto que Thorndike en 1920 ya mencionaba la inteligencia como también una inteligencia social en donde se describía la habilidad para comprender y motivar a otras personas. O David Wechsler en 1940 describía la influencia de factores no intelectivos sobre el comportamiento inteligente. Lo que implicaba reconocer la importancia del manejo de las emocionas en tanto todas las decisiones humanas por triviales que parezcan están influenciadas e involucran las emociones. Pero no fue hasta los años ochenta con Howard Gardner que se introdujo la idea de la inteligencia interpersonal como la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas y la inteligencia intrapersonal como la capacidad para comprenderse a uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios. (MARTIN y BOECK, 1997)

Pero quien utilizó el término propiamente dicho de “inteligencia emocional” fue Wayne Payne, en su tesis doctoral: Un estudio de las emociones: El desarrollo de la inteligencia emocional” (1985) pero no fue hasta la publicación de Daniel Goleman, Inteligencia emocional: ¿Por qué puede importar más el concepto de cociente intelectual?, (1999) cuando éste término se popularizó.

La propuesta de Goleman (1995) nace a partir de comprender el gran poder de las emociones sobre la mente pensante, y la causa del frecuente conflicto entre los sentimientos y la razón, a partir de considerar la forma en la que ha evolucionado el cerebro. Es decir, “la región más primitiva del cerebro es el tronco encefálico, que regula las funciones vitales básicas, como la respiración y el metabolismo. De este cerebro primitivo emergieron los centros emocionales que, millones de años más tarde, dieron lugar al cerebro pensante, el neocórtex”. (Goleman, 1995. Pp. 31) Goleman (1995) muestra cómo el hecho de que el cerebro emocional sea muy anterior al racional y que éste sea una derivación de aquél, revela con claridad las auténticas relaciones existentes entre el pensamiento y el sentimiento. Esto lleva a afirmar que, el neocórtex permite un aumento de la sutileza y la complejidad de la vida emocional porque, en estos asuntos, delega su cometido en el sistema límbico. Esto es lo que confiere a los centros de la emoción un poder extraordinario, según lo afirma Goleman, (1995, pp.8) para influir en el funcionamiento global del cerebro, incluyendo a los centros del pensamiento. Y de allí nace la importancia de la inteligencia emocional como una serie de actividades que sirven para apreciar y expresar de manera justa nuestras propias emociones y las de otros y para emplear nuestra sensibilidad a fin de motivarnos, planificar y realizar de manera cabal nuestra vida. 

En las situaciones de la vida humana hay, por lo tanto, una participación emocional fundamental que puede llevar a que una acción culmine de modo exitoso o inferir de manera negativa en el desempeño final. Cada emoción permite una disposición definida a la acción, de manera que el repertorio emocional de la persona y su forma de operar influirán decisivamente en el éxito o fracaso de las tareas emprendidas. (Goleman, 1995). Y fue a este conjunto de habilidades socio-emocional lo que Goleman definió como Inteligencia Emocional, que a su vez puede ser inteligencia intrapersonal, la capacidad de formar un modelo realista y preciso de uno mismo, y la inteligencia interpersonal, la capacidad de comprender a los demás, qué los motiva, cómo operan, cómo relacionarse adecuadamente, entre otras cosas. 

A partir de lo anterior, Dora Stelzer (S.F.) afirma que es importante concientizar a las empresas sobre el impacto favorable que podría tener desarrollar este tipo de inteligencia en su gente. Es decir, la forma cómo los individuos se sienten tiene una influencia fundamental en su comportamiento laboral. Y así como los sentimientos son un factor importante en el mundo del trabajo, también, las organizaciones son el lugar perfecto para promover el aprendizaje de las competencias de la inteligencia emocional. Por lo tanto, el trabajo cumple un rol central en la vida de las personas, en su identidad, autoestima y actitudes.

También para Stelzer (S.F.), es fundamental para la empresa desarrollar la Inteligencia Emocional puesto que a través de ésta se puede optimizar el desempeño personal, la comunicación y el clima laboral. Además, la gente sentirá que es tomada en  cuenta lo que podrá disminuir el ausentismo y la rotación, así como aumentará mayor adaptabilidad a los procesos de cambio, porque se sabrá manejar el miedo y la incertidumbre. También, se facilita los procesos de cambio de cultura, y se podrá solucionar conflictos con mayor facilidad y hasta prevenirlos, resolverlos y lograra así una mejora en las relaciones interpersonales e integración de los equipos de trabajo. La importancia del capital emocional en la organización es, por tanto, indiscutible y puede convertirse en una fuente de energía positiva o negativa.

AUTOR: María Teresa Martí Rico

VENTAJAS DEL TELETRABAJO EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El teletrabajo surge como una alternativa que rompe con un paradigma tradicional de trabajar en un lugar fijo, e implica no sólo adaptaciones tecnológicas, sino también un cambio cultural y de múltiples procesos organizacionales. (CÁMPORA y MONSALVES, 2007) El teletrabajo se entiende como una forma de trabajo flexible, de trabajo a distancia que mediante el uso de herramientas tecnológicas, el empleado puede realizar sus labores y tareas en un lugar distinto a la ubicación de la empresa. En conclusión, el teletrabajo se diferencia de otras modalidades laborales por no ser presencial, se basa en la consecución de resultados, en la mayoría de ocasiones se apoya en las tecnologías de la información y comunicación, además, su particular configuración posibilita  a los empleados que puedan realizar parte, o incluso toda su jornada, desde su domicilio particular u otros emplazamientos pudiendo llegar a una completa deslocalización. (REPSOL, S.F.)     

  

El teletrabajo aporta claros beneficios, tanto para el empleado como para la organización y se convierte, por lo tanto, en una fórmula madura y rentable de afrontar las necesidades del escenario aboral actual y futuro, por lo que constituye un paso inicial hacia la introducción de políticas de conciliación y trabajo flexible. Las ventajas son muchas, también hay desventajas, pero nos centraremos en las ventajas en cuento a recursos humanos, como lo son; el facilitar las condiciones de reclutamiento, al poder contratar al personal más cualificado sin importar su localización; así como también, lograr un mayor índice de retención del personal capacitado y además, una mayor conciliación de la vida personal y laboral, que genera mayor calidad de vida. Esto al mismo tiempo se traduce en una mayor satisfacción del empleado y, por lo tanto, en mayor productividad. (FORO EFR, 2007).

Por lo tanto, esa modalidad de trabajo permite la conciliación y el desarrollo de la motivación. La conciliación, puesto que permite tener más relación entre la vida familiar y la laboral. Y motivación por los beneficios que trae este tipo de trabajo al empleado, como lo son el ahorro de dinero y tiempo en los desplazamientos diarios, la reducción del estrés y mejora de la salud, el impulso del acceso a la formación en gestión online del trabajo, aprendizaje continuo; se da oportunidades laborales a personas con discapacidades de movilidad, hay un fomento de la inserción laboral de personas residentes en el entorno rural y además, hay una reducción de accidentes laborales. (FORO EFR, 2007) Por lo tanto, hay un aumento de la motivación y la autorrealización que conlleva al aumento de la productividad.

AUTOR:

María Teresa Martí Rico

 

Referencias

·         CÁMPORA Oñate, Claudia y MONSALVES Lara, Denisse (2007) Teletrabajo como medida para la conciliación trabajo y familia: Estudio de caso IBM. Santiago de Chile, Chile: Universidad de Santiago de Chile.

·         REPSOL (S.F) El libro blanco del teletrabajo en Repsol.

·         FORO EFR (2012) El libro blanco del teletrabajo en España.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y RECURSOS HUMANOS

El concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) comienza a ser utilizado en los Estados Unidos entre la década de los cincuentas y los sesentas para referirse a que las empresas privadas además de producir bienes y servicios eran responsables de la contaminación que generaban y de la seguridad de sus trabajadores (Server y Villalonga, 2005. Pp142). En la actualidad, el término se ha redefinido y complejizado pero ha mantenido esta idea inicial. Además, muchos autores la han definido y existen varias formas de entenderla. Ahora bien, todas están en relación a que la RSC es, según la Comisión de las Comunidades Europeas (2001), “un concepto con arreglo al cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio ambiente más limpio” (pp. 4) Es decir, es la integración voluntaria por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con los grupos sociales con los que interactúan. Por lo tanto, como lo afirma Vargas (S.F) seguir los principios de la RSC representa la demostración de una ética empresarial demandada por la sociedad, como contra peso al poder de un sector privado que juega un papel fundamental en la sociedad.

La aplicación de una RSC remueve las bases del management tradicional en tanto se asume que la responsabilidad de la empresa no es únicamente el maximizar el beneficio ni el rendir cuentas de sus actos a los accionistas o propietarios. En cambio, se asume que sólo con comportamientos socialmente responsables se asegura poder operar a medio y largo plazo, esto es, se asegura la sostenibilidad del negocio a partir del conjunto de derechos y deberes morales-éticos-sociales que emanan de la interacción entre la organización y los agentes sociales.

La RSC tiene dos dimensiones: la dimensión interna y la externa. La externa se extiende  hasta las comunidades locales incluyendo trabajadores y accionistas,y además a todos los interlocutores como socios comerciales, proveedores, consumidores, autoridades públicas, ONG, medioambiente, entre otras. (Server y Villalonga, 2005) Pero el interés de este texto se centra en la dimensión interna en donde las prácticas responsables en lo social afectan primero a los trabajadores y se refiere, según la C.C.E. (2001), a cuestiones como la inversión en recursos humanos, la salud y la seguridad, la gestión del cambio y las prácticas respetuosas con el medio ambiente.

La gestión de los recursos humanos, según C.C.E. (2001), con una RSC tiene que tener en cuenta factores como las prácticas responsables de contratación facilitando el contrato de personas de mayor edad, mujeres, desempleados de larga duración, o personas desfavorecidas, puesto que ayudaría a conseguir los objetivos de reducción de desempleo y lucha contra la exclusión social; así como también frente al desafío de atraer a los trabajadores más cualificados y lograr que permanezcan en la empresa se podrían incluir, en la gestión de recursos humanos desde la RSC, acciones como: un aprendizaje permanente, la responsabilización de los trabajadores, la mejora de la información en la empresa y la seguridad en el lugar de trabajo. También, en el ámbito del aprendizaje permanente, las empresas deben desempeñar un papel fundamental contribuyendo a definir mejor las necesidades de formación, a fomentar el paso de los jóvenes a la vida laboral y creando un entorno que estimule el aprendizaje permanente de todos los trabajadores.

También, en relación con los trabajadores, la empresa debe mantener un entorno y condiciones seguras y saludables en donde se desarrollen sus competencias y recursos para un buen ejercicio de trabajo, facilitando la conciliación de la vida laboral y familiar, así como fomentar la igualdad de oportunidades, dar seguridad en el empleo, un pago digno y oportunidades de progreso, teniendo además una buena comunicación que permita la participación en la gestión, la propiedad y los beneficios de la empresa. Lo que se busca con esto, es generar beneficios en el lugar de trabajo, puesto que una política de RSC debe contribuir a ”lograr una mayor productividad del personal, una mayor capacidad para atraer y retener a los mejores, un aumento en el compromiso, empeño y lealtad en el trabajo, un personal más capacitado y entrenado y una mejor imagen de la empresa ante los empleados y otros grupos de interés” (Vargas, S.F. pp. 13)

Autor: María Teresa Martí Rico

Cómo medir el rendimiento de un empleado

Para comenzar, hay que tener en cuenta que si lo que se medirá son variables cuantitativas, emplearemos escalas; sin embargo, si nuestro objetivo se compone de variables cualitativas, entonces deberemos proponer otro tipo de medición, como, por ejemplo, las entrevistas.

Para medir el rendimiento se pueden emplear las entrevistas de valoración, ante la cuestión de si un empleado se merece o no un ascenso en su puesto de trabajo.

Tras una entrevista de carácter informal, el entrevistador puede obtener tres resultados: 

Si es satisfactoria, el empleado puede cambiar de puesto y se concretaría qué hacer.
Si es satisfactoria pero el empleado no desea cambiar de puesto, se cuestionará qué incentivos pueden mejorar el rendimiento.
Y si, por el contrario, resulta insatisfactoria, se plantea un plan de acción para corregir su desempeño.

La entrevista es un instrumento de medición subjetivo, pero permite recabar mucha información sobre el concepto de rendimiento del que parte el entrevistador.

Otro modo de medir el rendimiento es mediante escalas de valoración conductual, que pueden ser elaboradas por el departamento de Recursos Humanos y remitida a todos los encargados de área; así se pueden registrar los aspectos considerados importantes para el concepto de rendimiento del que se parte.

Retribución por acciones de la empresa

Todo gerente de Recursos Humanos sabe de manera muy concreta que lo que marca la diferencia entre su empresa y la competencia es el valor extra que le dan sus socios y empleados. El recurso fundamental en los tiempos que corren es el humano. Ante esta nueva situación, resulta necesario pensar bien las estrategias de motivación que se desarrollan dentro de cada empresa.

Existe más de una alternativa para que los líderes empresariales puedan generar que su producto o servicio se posicione en el mercado. Una de ellas, quizás la más interesante para los empleados y, sobre todo, en posiciones jerárquicas, es la participación o retribución por acciones. Esta es una forma, no nueva pero sí actual, de que cada uno de los trabajadores de una organización empresarial se sienta como parte de la misma y trabaje por un objetivo común.

Si bien este tipo de motivaciones es realmente apropiado, tanto los gerentes de área, como administración y recursos humanos, deben conocer muy bien las herramientas legales para poder aplicarlo, sobre todo, para determinar si las mismas van a ser entregadas de manera gratuita o a un costo menor al del mercado de acciones. Esta es una forma de pago similar a la llamada “pagos en especie”.