¿PUEDE LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA FALLAR POR SUS EMPLEADOS?

Evidentemente, la repuesta a la pregunta es sí.

Una estrategia puede fallar por muchas cosas como la falta de análisis previo, su planteamiento erróneo, falta de coordinación en su aplicación e incluso por falta de capacidad del empresario o del equipo directivo. 

Pero también puede fallar por los trabajadores, su baja motivación, limitación de conocimientos, mala planificación... las causas pueden ser múltiples. 

¿Y qué puede hacer un mando para que no sea su equipo el que impulse a la empresa al fracaso?

  

La respuesta es aplicar "palancas de cambio", que traducido significa medir y motivar (positiva y negativamente) a sus empleados.

Pongamos un ejemplo. Siempre se achaca a los empleados de la administración pública su falta de productividad, si analizamos en profundidad esta afirmación, la motivación de un funcionario reside en la seguridad de su puesto de trabajo y en el propio trabajo en sí. No hay reconocimiento al buen trabajo, no hay premios y tampoco hay castigos, con la excepción de los cuerpos de seguridad. La eficiencia y la eficacia bajan al no disponer sus mandos de elementos para medir el trabajo y para motivar. Esta misma situación se reproduce también en el sector privado e incluso en el tercer sector, donde se presupone que el voluntariado motiva por el simple hecho de ejecutarlo. Pero el empleado, el ser humano, es complejo. Necesita retos, estímulos e impulsos. Si la motivación para acceder a un puesto de trabajo es la seguridad del mismo, una vez conseguido esto, ¿qué motiva? Además, hay que tener en cuenta que la seguridad se garantiza prácticamente el primer día que se acude al trabajo. 

Para aplicar palancas de cambio, el mando debe poder medir el trabajo de un empleado. Lo primero, indispensable, es que el trabajador sepa claramente lo que tiene que hacer y lo que no tiene que hacer. Es importante señalar que entre lo que ha de hacer un empleado puede encontrarse el equivocarse muchas veces para acertar una sola vez, como sería el caso de un trabajador dedicado  a la investigación. Además, los empleados deben conocer y aceptar en base a qué criterios serán medidos. Ni que decir tiene que el mando o directivo debe ganarse la legitimidad para medir a un empleado, mas allá de la que la empresa le ha otorgado. Debe ser justo, evitar agravios comparativos, y exigir en base a aquello que da a sus empleados. No se puede exigir resultados sin facilitar medios. No se puede exigir eficiencia si se es ineficaz.

Medir el trabajo de los empleados es equivalente a medir los resultados del negocio. Se determinan unos objetivos que respondan a la estrategia y objetivos generales del negocio y se dibujan escenarios de diferentes niveles de consecución de los mismos. Un error común a la hora de fijar objetivos y criterios de medición es establecer factores únicamente cuantitativos o basarse solo en valores del ejercicio anterior. De la misma forma que el principio de "presupuesto en base 0" cada vez más  utilizado por las empresas para realizar su planificación también debería utilizarse este mismo principio para establecer los objetivos de medición de los empleados. 

Para el empleado ser medido o evaluado debe reportar consecuencias. Premio o castigo.  Medir tiene que tener como resultado potenciar o cambiar el comportamiento del empleado. Algunas compañías conciben el premio o el castigo en términos puramente económicos, pero esto es un error. Para el empleado evaluado la repercusión irá más allá de cobrar o no un incentivo. Influirá en su motivación, en su esfuerzo, en su rendimiento, en la percepción que tiene de la compañía, de sus compañeros, de su jefe y posiblemente de sí mismo. Si un empleado ve que un compañero ha sido premiado por un determinado comportamiento o resultado tratará de imitarlo. De la misma forma que tratará de evitar comportamientos que puedan llevar al castigo. Como se indica anteriormente, el premio o el castigo no será solo económico, puede afectar a responsabilidad, confianza, participación en proyectos, asignación de funciones, formación, movilidad, permisos, beneficios sociales....

Lo verdaderamente relevante en una organización es conocer en qué forma aquello que se mide ayuda a la empresa a generar o mantener su ventaja competitiva. Por lo tanto, no consiste en medir cada detalle del trabajo de un empleado sino aquella parte de su trabajo que es relevante para la estrategia de la compañía sabiendo que esto incluye aspectos tangibles e intangibles.